鱼和熊掌可以兼得，一个不一样的新势力的造车观

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林赛对中国消费者来说仍然是陌生的。也许，业内有些人知道它起源于美国，诞生于1983年。这是一个顶级跑车品牌；或许，正如一些人所知，它已经落户江苏如皋，并正在建一座工厂，准备投入生产。但是更多的人不知道林赛。有人称之为传统汽车，因为它将美国林赛的整个体系引入中国，也有人将其归类为制造汽车的新生力量，因为它有新的理念和新的想法，如新能源和智能。

环球汽车集团董事长兼首席执行官、《汽车商报》总编辑吴英秋(右)、西林汽车董事长兼首席执行官王晓林(左)。

那么，谁是林赛？它是从哪里来的？要造什么样的车？你觉得造一辆车怎么样？他们是传统汽车公司还是制造汽车的新生力量？前不久，全球汽车集团董事长兼首席执行官、《汽车商报》总编辑吴英秋与林赛汽车董事长兼首席执行官王晓林进行了深入交流。在他们的对话中，我们不仅可以看到一个35岁的中国汽车品牌的发展思路，还可以看到抓住时代机遇的林赛是如何在传统体制的基础上坚持自己的新汽车梦想的。

将35年的汽车制造系统转移到中国

吴英秋:近年来，中国出现了新的汽车热潮。许多从未听说过它的企业、概念和人来到了汽车制造的前台，百花齐放。我们注意到林赛也是一个新面孔，所以我们很自然地把林赛作为这个热潮的一员。

新的汽车制造力量已经出现两年了。作为新生力量中的新面孔，你能给每个人带来什么样的不同？谁是林赛？从哪里来？想做什么？你将以何种方式制造一辆不同于其他新生力量的新车？这是我们特别想知道的。

王晓林:吴先生，你问的这些问题正是我们反复思考的问题。我们一直在问，我是谁，我要做什么，我要做什么？

我们是制造汽车的新生力量中的新面孔，这是正确的。但是我们不同。事实上，我在2008年开始生产电动汽车是一个巧合，从今年到现在已经10年了。林赛是创立于1983年的美国顶级品牌，我们于2014年加入林赛，进入中国市场。

吴英秋:2014年，没有制造汽车的新力量。

王晓林:还没有，我们在进入中国市场之前做了两年的准备。众所周知，我是华尔街的律师，从事金融工作。事实上，我在美国的第一个学位是应用经济学，主要学习统计学、计量经济学和数学。我天生对数字敏感。

从2012年开始，我们开始对整个中国汽车市场进行分析，包括麦肯锡(McKinsey)和德意志银行(Deutsche Bank)等许多其他投资机构和咨询机构的报告，同时我们也进行了自我调查和分析。当时人们注意到，随着城市化的发展，中国的汽车市场将进一步扩大，并将在很长一段时间内成为世界上最大的汽车销售市场。那时，每个人都可能认为中国超越美国只是因为美国经济不景气。我们当时的分析不是这样，不是因为美国经济不好。2009年，通用汽车公司破产，美国汽车销量因库存增加而下降。中国将在很长一段时间内成为世界上最大的汽车市场。

此外，我们还分析了中国汽车产业的结构，发现存在结构性不合理，即低端汽车产能严重过剩，而高端汽车产能严重不足。经过2012年至2014年两年的调查，我们决定进入中国高端汽车市场。如果你想进高档车，就不能进去。你需要一个品牌。没有品牌就没人认识你。此时，我们与在美国拥有30多年历史的顶级品牌西林进行了合作。与西林合作的优势不仅仅是品牌，尽管它是一个顶级品牌，而是一个利基品牌。伟大的意义，谁与西林合作，移动了整个汽车制造系统积累了30多年。

我们在2014年北京车展上开始进入中国市场。那时，没有制造汽车的新动力。我记得制造汽车的新动力是吴先生两年前提出的。我们在2014年和2015年测试了中国消费市场的价格敏感度。经过两年的测试，我们加强了整体战略布局方向。自2015年以来，我们在中国选择了一个地点，并最终决定在江苏如皋建厂。

2016年后，我们不急于宣布品牌和生产产品。我们首先要做的是在中国建立美国西林30多年的体系，包括零部件匹配、仓储、物流、生产、质量检验、销售和售后服务。就质量检验而言，西林的质量检验是一个公司级部门，R&D质量不是由R&D研究所管理，因为它不可能自己管理。质检部门应对R&D质量和零部件配套质量进行管理。我们应该把每一个零部件供应商纳入西林的供应商体系，并对零部件进行分析和测试，使其合格。我们在物流方面有质量标准，在生产、销售和售后服务方面有服务质量标准，所有这些都在公司层面得到统一管理。我建立了这个系统，同时在如皋建了一个工厂。

2016年我们在如皋建厂的时候，你们刚刚提出要建立一支新的力量，大家都把我们包在里面。林赛也是制造汽车的新生力量。我们刚刚遇到了一个伟大的时代。中国制造汽车的新生力量正在崛起，我们很荣幸被认为是这支新生力量的一员，因为这支新生力量对传统汽车有着相当大的影响。系统地说，我们有一个35年的汽车制造系统，我们有传统汽车制造力量的优势。当然，我们不仅仅是传统的汽车制造力量。

制造汽车肯定是一场持久战。汽车制造出来后，挑战真正开始了

吴英秋:你刚才说的让我们对林赛有了初步的了解。尽管与中国汽车人相比，你是一张新面孔，但另一方面，在你开始从事汽车行业之前，你已经在美国金融界和法律界出名了。你可以从法律和金融的角度来看当前的中国汽车市场。你认为林赛的挑战和机遇是什么？

王晓林:在我进入汽车制造业之前，我在金融和法律部门工作，这与汽车有很大关系。可以说，汽车是我的主要业务。当时，我为通用汽车金融公司设计了产品结构。后来，当通用汽车公司破产时，它的金融公司仍然盈利。此外，我还参与了一些汽车公司的并购，包括中国汽车公司对英国百年老店罗孚汽车公司的收购，以及对戴姆勒和克莱斯勒的剥离。我在欧美合资企业学习过汽车管理，也学习过中国企业。

机遇和挑战并存。我认为我们不需要谈论中国的机遇。有市场和国家推广的新能源汽车。最重要的是中国消费者愿意接受新事物并尝试，这为每个人打开了所有的机会。然而，它也伴随着巨大的挑战。在我看来，快速进入汽车是不可能的。三年后投产，五年后上市，然后退出。如果是这样的话，不要开汽车。汽车一定是一场持久战。许多刚进入这个行业的人会认为挑战在于如何制造汽车。我认为挑战真正开始于制造汽车之后。如果你有一辆全系统制造的车，质量、可靠性和一致性都相对有保证。你的售后服务系统如何让消费者放心？第一步是设计一辆消费者喜欢的汽车，第二步是真正批量生产汽车，然后必须有足够的资金支持你打开市场。最后，顾客的满意决定了这家汽车厂能否生存和发展。

达到高速发展期需要3到5年，林赛有足够的资金支持

吴英秋:造一辆车要花很多时间，而且要经得起寂寞。如今，许多人批评新车，只是因为他们不能忍受孤独，他们渴望说和做他们不太了解的事情。因此，它们无法大规模生产和批量交付，其质量、可靠性和稳定性也不确定。这些问题背后的许多企业可能仍然没有足够的资金支持。我们现在来看看新势力中的几个现象:一个是用ppt造一辆车，先拿一个概念去找钱；一是边说边做，找到钱；另一种方法是找到一笔钱，然后把它扔进去，希望很快就能生产出来。一旦失败，它立即陷入被动。现在这种情况非常严重。这证明了你刚才所说的造汽车是一件非常困难的事情。

林赛也是如此，它是一个进入中国的新品牌。虽然林赛在美国已经有30多年的历史，是一个著名的跑车品牌，但中国消费者可能对此了解不多。在这种情况下，你有没有考虑过钱和盈亏平衡的问题？作为一个企业必须盈利，但立即盈利是不现实的。如果你长时间不盈利，你肯定会崩溃。这是目前新的汽车制造力量遇到的最大问题。你认为这个难题怎么样？

王晓林:事实上，在我们决定造一辆车之前，我们有一个计划。我以前在应用经济学领域工作，后来在金融和法律领域工作，我的思维相对保守。我不是那种额头发烫就能做决定的人。我必须仔细考虑。因此，在准备资金的时候，一定要考虑到我可以长期投资，并且在达到利润平衡点之前我不会这样做。

因此，我们与ppt无关，整个系统已经成熟。我们到江苏两年后，我们的工厂差不多完工了，没有融资会议，因为没有需求，我的资金也很充足。

吴英秋:看来你不需要向首都喊了。现在你只需要做你面前的事情，你也有足够的资金去做你面前的事情。

王晓林:是的。另外，在品牌上，我们只是做了一些试探性的宣传，但并没有进行大规模的宣传，因为如果我们现在就做，一切都将是关于林赛在国外35年来的非凡成就。我们希望在产品上市后再谈中国制造的汽车，而不是提前把它炸飞，但是如果汽车上市后出不去或者出了问题，说什么都没用。

当pt(试生产)汽车通过严格的质量控制标准并能满足消费者时，我们必须坚持在生产线上进行宣传。当我们制定这个策略时，一些同事反对，说所有品牌都需要预热。我说的没错，预热是必要的，但是预热需要与产品对话，不仅仅是图片和文字，而是与真实的物体。这是我保守的一面。

就盈亏平衡点和投资而言，我相当保守。我从来没有想过当这辆车问世时，我能赚到和第一年卖掉它一样多的钱。在前期，不仅要考虑材料成本、生产成本、运营成本、售后服务成本和销售成本。我需要三到五年的时间才能让这家公司进入高速发展时期。在到达高速发展期之前，我需要足够的资金实力来支持公司的正常运营，让消费者能够以最优惠的价格获得产品，为消费者提供最可靠的服务，让消费者无忧无虑地享受这款产品。所有这些东西都需要钱。我们谈论的所有事情最终都会转化为财务数据。

资金来自融资。此外，每赚一美元的利润是毛利，但每节省一美元的成本是净利润。我们完善了管理，积累了30多年的成本控制经验。同样，我们在配套件的成本上也有一定的优势，因为西林可以和配套件公司一起进行工程研发，节约了成本。此外，在匹配备件时，备件企业也应该分析这种产品成功的可能性有多大，因为他们在国外已经有30多年的成功历史，他们会认为我们成功的机会很大，匹配备件的风险成本会大大降低，包括更容易摊销的模具。这些是为了节省材料和降低制造成本。

我出生在金融行业，尤其是为通用这样的大公司提供金融结构服务。财务成本是一个很大的成本。资金不仅是股权投资，而且是A、B、C轮的债务投资，都有成本。在这方面，我们采取了一系列的金融结构，以尽量减少我们的财务成本。经过几次组合打击，我将有足够的资金在未来三到五年内支持这家公司，这可以支持我达到利润平衡点。

吴英秋:你刚才给我的印象是:“赚的钱是毛利，省的钱是净利润。”你从事金融工作。我相信很多人会认为金融是在做概念，讲故事，空手套白狼。说到你挣多少钱，这需要很多年，但你仍然不知道这是否行得通。事实上，新车周围有很多这样的东西，人们对制造汽车有一种不信任，这种不信任也可能来自这里。

你刚才说的话多少改变了我以前的看法。我认为你不仅谈论概念，而且非常准确和严格地掌握每一分钱。我认为这是真正玩金融的方法。

王晓林:实际上，金融被分成许多细分领域。在华尔街的过去20年里，我在金融界工作了将近10年。我从事与产品相关的金融工作。例如，我在供应链金融部门工作，这是汽车零部件的匹配。我的财务以产品为基础。我做设备融资租赁。首先，我有设备。这个算法不能处理概念。它是以支持部分的总成本和利润为基础的财务结构框架。在汽车销售的融资中，我进行资产证券化，即根据每辆汽车的销售、利率和分期付款情况，将其打包在这个框架中，进行实物资产或金融资产的证券化，我就是这样做的。我不同于那些展望未来并提出大概念的人。我过去的财务是基于真正的制造业。因此，当我在制造汽车的时候，我很清楚我的财务离不开实际的制造和它自己严格的成本计算和财务计算。结构性金融基于实物金融和实际金融资产。不要有一个概念，你可以去哪里打包并上市。

传统和新生力量并不矛盾。在传统体制的基础上，开拓创新思维快速而稳定，这是林赛的特色

吴英秋:刚才我讲了很多关于如何做一辆好的新车。我们谈得越多，就越发现林赛的传统基因非常强。如果你是一股新生力量，这意味着你的形象和创造力应该更强。但这似乎是矛盾的。你要坦白的是:“我不同于新生力量。”我在2014年来到中国。当新生力量起飞时，我开始投资建厂，并稳步推进大规模生产计划。”这些会影响你的创新形象吗？毕竟，新力量的内涵代表了一种创新的能量。

王晓林:我认为新势力和传统势力之间没有任何矛盾。新势力并没有否定传统势力的一切，传统势力应该拥抱新思维和新方法。我个人对林赛的立场是，我们是一个基于拥抱未来传统的组合。

例如，我说过，基于传统，当史蒂夫在1983年创立林赛品牌时，他不得不学习轻量级，因为他想制造赛道跑车。当时，它不是为了节省燃料或节能减排，而是因为汽车可以跑得更快，在赛道上取得更好的成绩。当时，我们研究的是轻量化，我们使用了铝合金、碳纤维和镁铝合金。经过30多年的积累，他对轻质材料和工艺有了清晰的认识。今天，当他在做电动汽车时，我们所有的传统轻量化技术都被使用了。在相同的电池功率下，林赛电动车的续航里程要长得多，因为它不仅重量轻，而且能满足美国的碰撞安全标准，这是对新技术的继承。

从另一个角度来看，我们也对公司结构做了一些调整。我们邀请了一些有实践经验的it行业高管来公司。他们对消费者有最清晰的脉搏，对市场反应迅速，而传统汽车行业相对较慢。我们的执行副总裁毛天华来自华为。我的产品设计总监和产品规划总监应该向他和R&D总监汇报。双方是一个组合。针对消费者需求的变化，西林的反应非常迅速。从过去来看，我们已经比传统汽车更快了，因为制造定制的高端跑车需要快速满足市场需求。我们在这方面已经积累了一定的数量，随着it行业大量管理人才的加入，这一特点更加明显。

在互联网技术和智能驾驶技术方面，我们必须首先分析整个行业，然后才能找到最佳合作伙伴。在这方面，我们比传统汽车公司快得多，但我们不像许多新生力量那样渴望成功，谁抓住他们就是谁。当几个医生来的时候，他们说我们想做世界上最好的自动驾驶。我们相对快速稳定，这是我们公司的一个特点。

在工业制造中，所有的捷径都是弯路

吴英秋:你刚才说的话给我留下了很深的印象。新车有几个基本特征:首先，它来自互联网时代的变化；第二，人们对汽车的理解发生了根本性的变化；第三，制造汽车的概念和方法已经改变。因此，许多以前从未制造过汽车并在互联网上成功创业的人已经看到了围绕新概念和新理解来创业的机会。同时，我也想知道为什么会出现新的力量。中国的汽车制造业有一个目录、一个门槛和一个牌照。传统的汽车工业相对封闭，外来的人进不去。新力量的出现是因为行业的管理发生了变化。围绕新能源，国家允许一些企业进入并向其发放许可证。过去，当我看到机会时，我做不到。现在，当我打开这个洞，每个人都涌了进来。

在新生力量形成之前，或者在政府出台新能源汽车管理办法之前，你们就进入了中国市场。在那个时候，你必须有执照才能制造汽车。你当时是怎么想的？你如何理解新生力量？

王晓林:在我们进入中国市场之前，我们做了两年多的分析，尝试了两年才最终失败。两年的分析，让我们看到了市场的巨大机遇，我们必须进来；为期两年的尝试是对市场的试探性销售。参加车展是一个方面，另一个方面，我们在过去的两年里一直在寻找合作伙伴，但合作伙伴并不是现在意义上的汽车制造的生力军，他们都有生产资质。2016年，我们与一家合格的公司达成了完整的协议。因此，从建筑的角度来看，江苏林赛是一家标准的中外合资汽车制造企业，它适应国内“7”字头目录，当然也有新能源目录。

刚才，我谈到了林赛是一个传统企业还是一个新企业，以及我是谁。我们在制造技术和整体系统化方面是传统的，在节能创新、互联网技术和电动汽车技术方面，包括我们的销售方式和研发来源，我们是一支新生力量。为什么我特别强调R&D的起源？你提到汽车工业不仅在中国，而且在国外都是一个相对封闭和独立的行业。在美国没有入境壁垒。一般来说，汽车公司做一些市场调查。在得到消费者的反馈后，工程师会对其进行总结。工程师决定设计什么样的汽车。它有用户输入，但很难说用户能有多大的影响力。

2016年，江苏林赛如皋工厂破土动工

让我给你举个例子。20世纪90年代我第一次来到美国时，通用汽车公司生产的汽车没有装饮料的杯架。一些人采访了他们。你为什么不做这个东西？他们的一个工程主管傲慢地说，这东西可以在沃尔玛一美元买到。为什么要浪费我们工程师的宝贵时间来设计如此低价值的东西？现在所有的汽车都有装咖啡的杯架，这显示了当时工程师和消费者之间的脱节。这是一个极端的例子。

事实上，在传统的汽车行业中，这种脱节的现象仍然非常严重，这就是为什么我说我们是汽车设计之源的一股全新的力量，我们想要创造的是消费者长久以来的愿望，并让R&D研究所在公司最高层的推动下实现这一点。幸运的是，林赛曾经是一个定制的高端汽车，每个人都已经习惯于设计客户的需求。一旦这个原点被确定，所有的设计过程都必须是传统的，质量控制过程也必须是传统的。工业制造有一定的规则，所以我们不能跳过这一步。

我经常告诉公司里的人，工业制造的所有捷径都是弯路。如果你走捷径，需要几次才能回来弥补，所以不要走捷径。从这个角度来看，我们又很传统了。

“新势力诺贝尔三大议题”

——“高效”、“轻资产”、“低成本”，西林更注重“高效”

吴英秋:的确，新车是一个非常复杂的概念。传统汽车也可以成为一股新生力量。与传统观念和做法相比，只要有新的变化，就应该予以肯定，或者称之为新生力量。新的力量主要突出“新”这个词，新与旧并没有完全分开。相反，因为新车在互联网时代是一个全新的事物，如果没有互联网，就不会有新车。在网络时代，这是一个从观念到方法的转变。互联网时代的基本特征是高效率、轻资产和低成本。传统汽车在这方面显然很弱。虽然我们看到传统汽车也在提高效率，但从根本上来说，它们的效率仍然远远低于互联网公司。从这一点来看，许多新车现在都有了沉重的资产，并且已经回到了旧路的沉重资产。就投入与产出的比率而言，投入越少，产出就可能越快，压力就越小，但是没有投入你就做不到。你当时是怎么想的？当您谈到西林未来三至五年的规划时，您是否考虑过通过投入产出比来平衡高效率？

王晓林:你问的问题很好。我认为任何能解决你刚才提到的三点的人都可以获得诺贝尔奖，成为最好的汽车人。我也解决不了这三个问题。

高效率，我们能做到。西林原有的结构和体系是有效的。它不像传统的底特律三巨头那样背负沉重的负担。西林最初是轻装旅行。此外，在我吸引了一些像华为这样的高管后，管理体系达到了一个更高的水平。我可以高效率地做这件事。

轻资产，我做不到。为什么，首先，汽车不像iphone和ipad。在我完成这个设计后，我不能把它们交给富士康生产。至少我个人认为我做不到这一点，因为生产过程中有很多事情决定了产品质量和品牌价值。我们可以拉两套相同的零件给两家公司做。知道生产技术的人可能是高端车，而不知道生产技术的人可能是低端车。如果你把所有的生产技术都给了别人，你将面临巨大的竞争风险。基于这个想法，我必须建立自己的工厂。技术，技术诀窍，生产技术，这是我们的核心竞争力之一，如果你交出它，你将失去我的核心竞争力，我必须有沉重的资产投资建设一个工厂，数百个机器人，工厂，土地，这是沉重的资产。

与传统汽车公司相比，我们的资产要轻得多，但我们的投资仍然相当大。两周前，我被邀请参加abb两年一度的年会，这是一家有着一百年历史的欧洲商店。因为我是它的客户，所以我使用了abb的机器人，他们的内部人士告诉我，在过去的两年里，在全世界制造的汽车制造商中，西林是最聪明的。这意味着巨大的投资，包括采用sap生产系统。光是这些软件的投资就很大，这个资产不能轻，否则产品质量就无法保证。

我注重高效率、低浪费和高投入产出比。此外，我们的R&D能力非常强，所以林赛从事平台开发。美国第一个从事模块化结构的人是林赛，他与福特合作了相当长的时间。它最初被称为福特林赛，最高端的福特汽车是由林赛制造的，就像福特GT40，售价超过40万美元。从设计到生产，林赛对此负责。这种模块化设计和R&D结构成本极低。事实上，R&D成本在汽车公司中占很高的比例。例如，美国汽车公司投资10亿美元开发汽车。美国人称史蒂夫为本世纪的汽车大师，因为他生产的每一辆汽车都是成功的，而且试错的成本很低。你已经投资了数亿美元。如果这辆车不成功，它将是一个巨大的负担。

就这样，我们把美国开发的汽车带到了江苏林赛。我们没有推出概念车或原型车。我们的国内团队做了本地化法规、认证和部件开发，这方面的投资非常少。我已经在前沿领域投入了大量的资金，可以生产，比如建厂、购买设备、开发零部件、营销渠道和售后服务。

林赛，一股新的不同的力量

吴英秋:我们总是谈论反映新车的基本特征。首先，我们思考林赛汽车能否实现高效率。这可能与你和你的团队有直接关系。我们可以看到，新的汽车团队几乎所有的成员都来自世界各地，他们都把汽车行业和互联网行业的人才汇集到一个团队中。林赛也是如此，其团队包括华为和福特。现在，你邀请世界各地的人在制定规则后做一些具体的事情，比如这个做智力，那个做新能源。这些事情需要专业的人去做专业的事情。那么，你如何扮演他们的角色？是他们的建议，最终的决定是你的，还是你给他们最终的决策权？

王晓林:这是一个非常好的问题。我和其他朋友和商人是有区别的。他们来自世界各地，一起研究这个系统。我采用现成的系统，让来自世界各地的人进入我的系统，这样他们就可以按照我的系统流程发挥他们的能力。我们使用史蒂夫·塞林(Steve Selin)的系统，这可能是我们公司的管理系统与其他公司的最大区别，也就是人才会形成一个成熟的系统。

吴英秋:和你交流让我觉得林赛真的与众不同。我过去写过很多文章，谈论一些新动力汽车公司的尴尬现象。一些新的力量导致他们自己从未制造汽车，但是他们有一群人谈论团结、力量、梦想和理想，但是他们缺乏对生产什么样的汽车的统一和清晰的理解。每个人都在说话，每个人都认为自己是对的，最终，一些完全不同的东西会出现。林赛是史蒂夫·林赛的全部。只要你彻底理解和消化了这套东西，具体的工作就容易做了。

王晓林:是的，整个系统和系统流程都是从史蒂夫·塞林(Steve Selin)的那套东西移植过来的，我们的高管都是各自负责。正是因为我们使用了史蒂夫·塞林的系统，所以我们没有要求来自世界各地的高管用他们自己的“东西”来拼写。你控股SAIC，他控股BAIC，这个控股广汽，那个控股沃尔沃。拼法是“五色图”，磨合时间很长。也就是说，每一位高管都在利用自己的习惯性思维与他人交流。现在，我让每一位高管来到西林的系统，与西林一起运作，目标高度一致。

吴英秋:我刚才说了很多。现在集中精力。请用一句话告诉每个人林赛是谁。

王晓林:林赛是一支新兴的汽车制造力量，有着深厚的汽车制造背景和成熟的体系。

吴英秋:最后，让我总结一下:首先，林赛并没有和空.一起从世界上消失它是一个超级跑步品牌，在美国非常有名，与世界上那些著名的跑车品牌同名。第二，林赛来到中国不仅仅是为了在中国制造汽车，也是为了移动它的系统，这比其他新生力量省了很多麻烦。第三，林赛有一个专业的团队，他们所做的不是非常规的事情，而是要完全消化和吸收林赛的核心东西，这与其他新车不同。

通过这样的一对一交流，我们可以看到一个真正的林赛。它不同于其他新生力量，但林赛也是一支新生力量。

转自:《汽车商报》

来源：央视线