国联水产李忠：一只小虾撑起一个水产王国梦

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6月16日晚，国内领先的水产品消费企业国联水产有限公司董事长李忠在国联电子商务实训室进行了首次现场取货活动。

在现场直播中，李忠董事长对集团和公司的产品进行了生动细致的介绍，原本停留在品味享受上的爆炸性产品被赋予了虾王的执着和感情。在李忠主席的现场直播期间，现场直播室的观众人数逐渐达到高峰，最高在线人数为106万人。李忠董事长在直播中推荐的国联水产最受欢迎的六大爆炸性产品:翡翠虾、白虾、虎虾、三向罗非鱼、小龙虾、水晶虾饺等。销售记录令人瞩目，其中翡翠虾、小龙虾和水晶虾水饺最受欢迎，销量可达篮球场300圈。

除了产品和公司，李忠董事长还与观众聊了聊，谈到了他创业的艰辛和坚定之路，并通过了反倾销和反补贴案，赢得了美国政府的壮举。今天的“中国虾王”也是一个辍学养家的早期渔民。过去，日夜奔波的虾商现在可以克服一切困难，创造一个传奇的水产王国。在一段故事之后，李忠主席的创业实力已经进行了多次现场直播。

打破关税壁垒，赢得美国政府

李忠1968年出生在广东省湛江市南山镇的一个渔民家里。他从小就熟悉对虾养殖。18岁时，他开始做卖虾生意，买渔民的虾，然后在码头卖掉，赚取差价。仅仅两年，他就在澳门和香港开展业务，展示了他非凡的商业天赋。

1994年，李忠创办了一家小民营企业——湛江郭彤水产有限公司..当时，北京、天津等地经济活跃，收入高，对高档海鲜的需求很大。利用这一机会，钟力率先在空运输鲜虾，使湛江虾一举进入京津市场，为湛江虾创造了一个巨大的新市场。

2001年初，中国加入世贸组织指日可待。李忠敏锐地意识到这将给国内水产养殖业带来巨大的机遇。于是，他和朋友们一起，用自己所有的积蓄，成立了湛江国联水产发展有限公司，从事对虾的加工和出口。公司成立之初，资金、设备和人员都遇到了相当大的困难。李忠和100多名员工面临着困难，如果资金不足，就借钱，如果没有厂房，就租房。经过一番努力，公司走上了正轨。

2002年，李忠去美国参加波士顿水产展，发现美国的水产品市场非常大，决定将美国作为公司的主要目标市场。他一离开水产品展览会，就去当地的唐人街和中国餐馆挨家挨户地卖国联的水产品。努力工作会有回报。那一年，国联的出口额从上一年的62万美元飙升至1500万美元，成为中国第四大虾出口国。到2003年，公司销售额超过3000万美元，其中大部分销往美国。

出口生意很好，但是意想不到的事情接踵而至。2004年，美国对来自泰国、中国、巴西、越南、厄瓜多尔和印度的虾产品提起反倾销诉讼，并指定国联水产等四家虾出口企业为强制调查对象。如果它不回应诉讼，国际联盟将征收113%的反倾销税。如果它未能对诉讼作出回应，它还必须接受平均税率超过50%的四个强制调查企业。李忠决定积极应诉。经过一年的法庭斗争，国联最终战胜了美国政府，成为世界上仅有的两家“零税率”企业之一。

2007年，美国对从中国出口到美国的五种养殖水产品设置出口壁垒，并实施自动扣除和检验措施。李忠自愿加入国家质检总局，带领国联公司接受了美国卫生与公众服务部代表团和美国食品和药物管理局检查组的严格审查，最终突破了美国食品和药物管理局设定的“六月禁令”。打赢“中美虾战”，突破“自动扣检”，不仅维护了中国企业的利益，也使“国联虾”再次享誉世界，获得了大量海外订单，为以后的发展奠定了初步基础。

关注质量管理，规划整个产业链

作为企业家，李忠很早就认为，只有质量第一，符合国际规范，甚至走在国际技术的前沿，中国的水产养殖才有权利在国际市场上发言。因此，自国际联盟成立的第一天起，李忠就非常关注质量管理，并坚持使用美国的haccp标准来建造车间和生产线。2002年，公司通过iso9001:2000质量管理体系认证；2003年，通过了英国权威检验机构sgs的“brc”全球食品标准高级认证，并投入巨资建设“2211”电子检验检疫质量监控系统。到2010年，公司先后通过了iso9001、haccp、bap、brc、eu等国际体系认证，并获得了进入世界各大洲的“通行证”。

2009年，美国零售巨头沃尔玛负责采购的副总裁参观了国联南山对虾基地。在详细了解了养殖模式、排水处理和管理制度后，他称赞了国联对虾的标准化养殖模式和从不使用抗生素的做法。今年11月，美国罗非鱼协会、美国国家科技集团和美国大豆协会联合从国联水产品中挑选对虾产品和罗非鱼作为礼物送给正在中国访问的奥巴马总统和夫人。李忠亲自护送这些礼物，并把它们交给了美国驻中国大使馆的工作人员。这无疑是为了国际联盟

在强调产品质量的同时，李忠不放弃对规模的追求，强调整个产业链的各个环节如种苗、饲料、养殖、加工和销售都要做大做强:2006年，国联水产成立种苗科技公司，提升自主知识产权的竞争力；2007年，中国自动化和信息化程度最高的虾加工厂建成，广东省水产品加工工程技术研发中心成立；2008年，国联饲料有限公司和罗非鱼育苗养殖示范基地成立，国联对虾整体产业链布局逐步形成。2009年，公司在北京、成都等7个城市设立分公司，围绕直销店、连锁店、超市和餐饮企业开展各种营销活动......

要做大做强，离不开金融市场的帮助。2008年，李忠推动国联水产成功改制为股份制企业，并为上市做准备。2010年，公司登陆a股，成为对虾行业第一家上市企业。在资本市场的帮助下，国际联盟开始了其全球布局，并于2012年收购了美国水产贸易公司Sunway (ssc)。此后，国联告别了OEM生产，开始以自己的品牌“ogood”进入美国消费终端市场，并通过ssc建立了第一个海外营销终端渠道。

国联水产依托美国ssc公司平台，开始整合全球优质海鲜资源，在南美、东南亚和中东进行大规模采购，将阿根廷红虾、南极冰鱼、美国深水小龙虾等天然水产品摆上消费者餐桌，销售规模创历史新高。通过整合全球海鲜资源和采购链，国联水产已经从一家从中国采购并在全球销售的公司转变为一家在全球采购并运营的公司。

截至2017年，国联水产出口美国的对虾占国内对虾出口美国总量的40%，远远领先于同行业同行，成为名副其实的“中国虾王”。

立足中国，加快转型

在水产行业工作了30年后，李忠有很强的抓住市场机会的能力和敏锐的危机感。当公司在美国迅速扩张并赚了很多钱的时候，李忠觉得过度依赖美国市场的风险越来越大，于是加大了在澳加等非美国地区的市场开发力度，分散了海外风险。

2016年，特朗普当选美国总统后，李忠果断决定改变公司发展战略，将业务重心转移到中国，承认国内市场为核心市场，调整在华业务结构。李忠认为当时的国联是典型的橄榄结构，中间加工环节多，但上游资源控制不到位，核心技术没有得到充分利用，下游渠道和品牌没有做好。

李忠向全体员工坚定地表示:“在未来五年内，国联将努力打造一个哑铃型企业，完成第二次创业。”

为此，国联不断加强研发，从粗加工低毛利水产品向深加工高毛利水产品转变，推出虾饺、米粉、虾条、火锅等系列水产品，以提升产品附加值，提升盈利能力。李忠还强调需要不断创造超级单一产品。他特别看好小龙虾产品，投资建立了两个小龙虾加工基地，不断推出小龙虾自主品牌产品，唤醒消费者的味蕾。他想把小龙虾建成继对虾之后的另一种价值十亿美元的单一产品。在2019年京东6月18日的活动中，京东平台国联水产销售额超过1600万元，在虾类销售排行榜上获得第一名，在小龙虾销售排行榜上获得第五名。小龙虾年销售额达到2.7亿元，同比增长100%以上。

另一方面，李忠和国联管理团队制定了渠道下沉战略，提高市场反应能力和产品分销能力，并与主流电子商务平台如宝箱马鲜、易果鲜、日鲜、京东、永辉超市、沃尔玛、家乐福、百佳超市、中石化易捷等知名餐饮客户建立了深度合作。公司还实施了“八大区八大仓库”的布局，将渠道下沉推广到7省3市的129个地级市。

首先，国联水产2019年收入为46.85亿元，不仅多年保持稳定增长，而且当年国内收入达到21.4亿元，国内收入占比首次超过美国收入。自2016年国内市场蓬勃发展以来，国联仅用了4年时间就超过了其长期依赖的海外市场，这也标志着李忠领导的战略转型取得了重大突破。

由于过度捕捞和环境污染，中国近海海洋渔业资源已接近枯竭。发展近海高经济价值鱼类的深水网箱养殖已成为海洋产业转型升级的重要方向。从国家战略的角度看，深水网箱产业也是国家建设的“蓝色粮仓”项目之一。李忠敏锐地意识到，这一趋势对国内水产行业和国际联盟的水产品至关重要，谁能利用这一趋势，谁就可能主宰未来市场。

2020年3月，李忠代表国联水产与广东省徐闻县政府签署合作协议，五年内投资20亿元，在当地建设2000多个深水网箱、养殖基地、水产品加工厂和科研中心，最终打造出一个100多亿元的优质深水网箱产业生态系统。项目建成后，每年可生产10万吨海水养殖，年产值超过40亿元。

在中国，这样大规模的深海网箱工程非常罕见。该项目不仅可以带动陆上饲料生产、运输、冷藏、出口、餐饮等相关行业，提供大量就业机会，还可以优化国联水产的产品结构，大大提升公司的竞争力和盈利能力。积极布局整个产业链运作，实现公司战略转型，是国联迈出的关键一步。

作为该项目的直接推动者，钟丽以非凡的商业眼光再次带领公司进入战略转型的新阶段，并开拓了空.更广阔的想象空间

来源：央视线