宋志平用实践告诉你什么是中国式的弯道超车

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管理案例的传记版本

最近，在我繁忙的旅途中，我读完了宋志平的新书《远行》。该书以108个短篇故事为序，讲述了老宋从河北大学毕业，分配到北京新建材厂，随着企业的成长，跨越40年，成为厂长、中国建材集团董事长、中国医药集团董事长的故事。乍一看，这似乎是一个名人的轶事传记。我担心宋董事长不是电影明星或歌手，这种传记很难流行。

然而，细细品味后发现，“德兴致远”涵盖了许多严肃而崇高的话题，充满了中国企业崛起过程中管理思想和理念的升级和深远！例如，目前，宋志平在书中生动地介绍了资本市场上市、市值管理、并购、国有企业员工激励与改造、海外企业并购乃至中国企业走出去等热门话题。

这让我想起韦尔奇在美国经营通用电气公司30年的管理经验。相比之下，老宋的《远行》显然案例更多，故事更丰富，说教更少。对于想了解改革开放后中国企业的发展和角落里的赶超模式的读者，以及学习“中国管理”的商学院学生来说，这是一本值得一读和收藏的好书。我听说北京大学光华管理学院已经把“做远”列为2018年新年的推荐读物。

四十年的奉献和良好的学习

宋志平近年来越来越出名，主要是因为他领导了中国建材集团和中国医药集团这两个中央企业，并分别将它们带入了《财富》全球500强。特别是，当他接手的时候，这两家公司离500强还很远，甚至有生存问题。我认识他已经20多年了，第一次见面给我留下了深刻的印象。

第一次会议是在20多年前，当时我在教育部全国mba教育指导委员会上做了一次演讲，并会见了当时委员会中仅有的两位企业代表——联想的刘传志和中国建材的宋志平。大家都很熟悉老刘，但宋志平是做什么的？为什么他有资格“指导”新兴的mba教育？

然后我第二次遇见了。在国务院国有资产监督管理委员会中央骨干企业领导培训班上，我从讲台上发现，宋志平像小学生一样认真听讲，勤于记笔记，经常提问。经过两次初次接触，他给我留下了深刻的印象，他喜欢钻研管理理论。当时，中国建材还是一个年销售额不到20亿元的小公司。如果我们再考虑负债，他的公司只是一个负担。当时，我想，也许这就是他学好管理的动机。

十多年后，我的团队一直与CNBM保持密切联系。从早期的金融培训，到南方水泥公司的成立、并购，到在香港上市，CNBM进入了哈佛商学院的教学案例，直到今天的“双材重组”进入了“一带一路倡议”，我个人随时随地都能感受到宋志平在管理理论和系统思维上的不断升级和飞跃。

老宋没有多少爱好。他不抽烟，不喝酒，不玩耍，也不唱歌。这些年来他最大的爱好是阅读。从日本的大前研一到美国的彼得·德鲁克，宋志平对一切都很熟悉。有一次，他跟我谈到了进步董事会的概念以及激进投资者对大型上市公司的刺激。当时，我感到震惊。这些概念当时只是在西方理论界提出来的，国内学术界对此知之甚少，更不用说企业家了。

去年，我向他讲述了哥伦比亚大学一位教授提出的“短暂优势”的概念。他追我要阅读材料，后来抱怨我没有及时给他材料。后来，我简单地告诉我的助手，将来我们内部研究的任何前沿理论都将保证尽快与宋志平分享。

从企业家到思想家的飞跃

这些年给我留下深刻印象的不是宋志平的两项财富500强公司的辉煌记录，而是他从企业家到思想者的逐步提升。

在过去40年的改革开放中，中国企业从小就分散在各地，成为一大批专家和强势企业家，中国企业家从当地的小工厂厂长到上市公司的总裁，甚至是《财富》500强企业的首席执行官。那么，在这些迷人的场景背后，我们必须客观地理解中国市场经济发展带来的众多高增长故事。

就像我的一个学生在清华大学五道口金融学院的课堂上分享的一个关于房地产行业的故事一样，他的工厂在20年前关闭后留下的60英亩的废弃土地被转化为房地产开发，这创造了一个市值300亿元的a股上市企业，并催生了十几个亿万富翁和30多个百万富翁。事实上，今天《财富》全球500强名单上有115家中国企业。从房地产公司到商业银行，从电力公司到化石能源公司，都离不开中国40年的高增长经济环境和资产逐年升值的背景。

然而，宋志平所做的两家公司不属于这一组。在完全竞争的市场环境中，中国建材和中国医药集团都是“特殊的中央企业”。其特殊性在于，这两家公司的产品价值并没有触及“上涨的水”。以中国的增长趋势为例，从2000年到2017年，全国住宅商品房的绝对值增长了3.7倍，而同期水泥价格基本上从300元/吨上升到320元/吨；如果我们考虑到广州、广州和深圳的住宅平均价格比同期高出8倍，那么以水泥和钢筋混凝土为基础的建筑材料的价格上涨几乎可以忽略不计！

宋志平带领中国医药集团进入《财富》全球500强，但没有触及mainland China医药市场的“自然增长”，因为医药是民生产品，政府的价格限制政策完全阻止了像中国医药这样的中央企业通过提高产品价格来实现增长。另一个特殊性是，两个企业都有严重的债务负担和庞大的冗员，西方企业采用的“减员增效”、“管理层收购”或“杠杆收购”等强制性重组措施不会得到上级部门的批准。

因此，宋志平和他的团队只能依靠提高中国建材的管理和运营水平(管理专业化、管理精细化等“五大系统”)，依靠管理创新和商业模式创新来实现增长(如书中的“中央企业城市营”、“包容性增长”和“核心利润区”等一系列创新理念)，探索多元化的可持续增长路径(如书中的“巨石更名”和“设备梦想”)

毫无疑问，《奉献》是一个丰富多彩的管理案例万花筒，它不仅迸发了宋志平的管理智慧和思想，也代表了中国企业家向世界级管理水平的飞跃。

来源：央视线