韩庚、谢霆锋曾代言品牌一度市值腰斩 现靠童装翻身

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资料来源:图片受访者

在服装行业低迷时期，童装挽救了一家年轻人的市场企业。

“向你自己的故事招手，它还没有结束，还有一个新的开始。太多的忙碌会忘记温柔，无尽的努力是一生的朋友。”邱光和用这几首歌词总结了他几十年的创业经历。在大多数情况下，邱光和是很善良的，但当他触及一些敏感话题时，他就流露出自己坚强不屈的个性。在接受《中国企业家》采访时，邱光和不愿回顾过去，包括2012年中国服装业经历的冲击。

马森于2011年上市，曾是中国第一家服装公司。然而，2012年后，包括马森在内的中国服装品牌出现了许多问题。在“高库存”现象的背后，存在着“供应链能力不足”和“对市场反应缓慢”等缺陷。如今，多年过去了，许多服装品牌仍处于低迷状态，但马森可能会率先迎来黎明。

近年来，马森表现出色。在坚定转型的同时，其童装品牌巴拉拉的成功给马森注入了希望。但是马森的未来在哪里？当zara和优衣库迅速瓜分中国市场时，本土品牌能重新赢得年轻消费者的青睐吗？

寒冷冬天的转变

与出身于裁缝世家的周·(米·的创始人)不同，邱光和是一个典型的温州商人。

据史书记载，温州“七山两水一田”，当它离开温州南站时，周围是山和水。土地和资源的缺乏也让温州人生意做得很好，他们大多数都是白手起家，有拼搏精神。

不同于许多晋江品牌的模仿，温州商人深受永嘉学派的影响。永嘉学派认为道存在于事物本身，所以注重功利，敢于为天下先，这与其他儒家学派不同。回顾马森、米邦威等温州企业的发展史，不难看出永嘉学派的影子。

邱光和，1951年出生于温州瓯海区，31岁。邱光和早年在海上经商，当过电气公司和爱国者的销售代理。1996年，中国出现了休闲风。同年12月，邱广和父子邱、、女婿周平凡正式注册公司。“在那个时代，崇尚时尚和文化的观念突然增强，服装成了一种谋生手段。”在邱光和的印象中，当时仅温州就有70多家服装企业，中国服装品牌约有1000个。

像大多数国内服装企业一样，马森视耐克的虚拟商业模式为教条。虚拟商业模式是将产品的制造和分销外包出去，只留下企业中最关键的功能，如知识和技术，而其他功能则被虚拟化。这种“横向整合”模式大大降低了公司的成本投入，足以使没有原始积累的小品牌快速发展。

1997年3月，马森第一家店在江苏省徐州市淮海路68号正式开业。在没有大规模广告的情况下，该店第一天的营业配额是3.9万元。闭幕后，邱光和邀请团队吃宵夜，喝啤酒，这让他非常兴奋，记忆犹新。

从2002年到2006年，马森进入品牌管理阶段，并开始爆发。邱广和回忆说，“现阶段，马森发展最强劲，年增长率约为45%至50%。”像当时大多数服装企业一样，马森总是选择最受欢迎的明星作为形象代言人。多年来，代言人是双胞胎，谢霆锋，罗志祥，韩庚，李敏镐和金秀贤。到目前为止，这种“名人代言人+广告+代理销售渠道”的模式在各大品牌中仍在继续。

2011年，马森登陆a股市场，市值飙升至448.9亿元，一度超越其他上市公司，成为中国服装业的第一股。然而，多年来，马森的市值仍处于上市当天减半的水平。股市崩盘背后，资本市场长期以来对整个行业并不乐观。在许多投资者眼中，中国服装市场的爆发期已经过去。

马森生产副总经理张作人是马森发展的见证人，也是危机的见证人。张作人表示，此时行业倾向于开大卖场，蓬勃发展的局面掩盖了供应链和管理跟不上渠道扩张的劣势。在消费升级的背景下，这必然会导致产品质量越来越差，产品结构和设计越来越混乱，不能满足年轻消费者的需求。

所有问题终于在2012年爆发。有一段时间，几乎整个服装行业都在下滑，许多品牌纷纷报告负面的“超高库存”报告。据媒体披露，马森在2012年至2015年的三年间关闭了943家店铺。与中国的“关门潮”不同，全球时装业正进入洗牌阶段。以zara和优衣库为代表的快时尚品牌迅速占领中国一线市场。然而，大多数中国服装品牌都深入到二、三线城市，所以马森此时并没有面对快速发展的品牌，这可能就是为什么马森的大多数管理层反复提到“金融危机影响了马森的衰落”。

邱光和将2012年马森经济滑坡的原因归纳为三个方面:“金融危机、消费升级和互联网电子商务的影响”。然而，当增长陷入困境时，马森选择逆潮流而动，开始了一系列收购和战略部署。

走向童装市场

与马森家族旗下的其他品牌相比，巴拉巴拉可谓是“一次突然的崛起”。王晓桐在《中国商业史》中曾说:“浙江人性机警，生活敏感，眼光独到。”邱光和说:“作为一个服装人，我们应该时刻注意人口结构的变化。”邱光和在决定成为童装品牌之前，在国家民政局呆了几天。“过去，人口结构是枣形的，儿童和老人的数量很少，但现在人口结构是哑铃形的。儿童消费占每个家庭消费的28%以上。”

2002年，巴拉巴拉品牌在温州成立，与马森品牌相同。早年，主要是街头商店。在邱光和看来，早期抓住机遇是巴拉巴拉成功的重要原因之一。然而，长期以来，想要在童装市场占有一席之地的巨头并不少见，娃哈哈童装就是其中之一。据公开信息显示，2011年娃哈哈童装业务收入只有2亿元，这在过去的十年里几乎没有增加，门店数量也只有500多家，这很难隐瞒。

“隔行如隔山”——这是巴拉巴拉总经理徐波对这一现象的唯一回应。与成人服装市场相比，儿童服装市场非常复杂，进入者应掌握并满足父母和孩子双方的心理和需求。

徐波说，不同成长阶段的孩子对产品有不同的需求，不同年龄段的产品对设计和供应链有不同的要求，甚至国家质量标准也不一样，所以一定要有差异化策略。以3~7岁的儿童为例。这一年龄段的儿童对服装有自己的偏好，这意味着在设计产品时要考虑儿童的心理和偏好，同时也要满足教育机构对儿童服装的要求。与此同时，母亲群体也在不断变化。在徐波看来，80后和90后的母亲比70后的母亲更时尚，她们的产品更倾向于国际品牌。“这些都要求进入者面对消费者的变化，并试图找到一个良好的平衡。”

事实上，巴拉巴拉的发展并不总是一帆风顺的。2012年之前，巴拉巴拉的增长率为40%和50%，但2012年后，其增长份额降至个位数。经过一系列改革，它恢复到年均20%至30%的增长水平，成为行业第一。

在徐波看来，巴拉拉成功转型的关键在于对“终极单一产品”的思考。如果你想创造最终的单一产品，你必须首先升级供应链。巴拉巴拉的逻辑是:如果你想得到最好的原材料，你必须依靠大宗采购，好的供应商可以生产出好的产品，但最好的原材料公司只能与最好的品牌合作，所以制造童装是一个产业链问题。但是在品牌发展的早期阶段，零售商可能很小，那么巴拉巴拉如何解决这个问题呢？

徐波给出的答案是与整个产业链协同发展。

“我们逐步让上游散户实现公司化。公司和供应链能否建立良好的生态系统，是品牌可持续发展的关键。”除了供应商改革之外，Barara还逐步开辟了下游渠道，Barara几乎是首批进入购物中心的国内品牌之一。

2011年，徐波从温州来到上海工作，深深感受到了不同的生活方式。“在温州，人们很容易停下车去街上的商店买东西。然而，在北京和上海，很难找到一个停车的地方，大城市的生活方式肯定会影响到中等城市，所以我们立即决定把所有的商店都改造成购物中心。”

购物中心是解决一站式消费需求的最重要场景，但街道商店很难进入购物中心。Barabara首先升级和改进了店铺设计，重新规划了店铺布局，增加了儿童休闲区，这不仅进一步吸引了消费者，也满足了购物中心对店铺的要求。目前，巴拉巴拉有300多家供应商，4000多家线下商店。

事实上，即使是在第二胎分红的时刻，中国的童装市场也是一个忽冷忽热的日子。

一方面，传统童装企业正在衰落；另一方面，新顾客不断变化，巴拉巴拉开始与国际品牌如法国的伊迪洛正面竞争。徐波相信，中国童装市场将继续分化。在供过于求的时代，专业性低、整合能力差的品牌注定要退出市场。

目前，巴拉拉的国内市场份额达到5%~6%，居行业乃至亚洲之首。“巴拉巴拉需要找到新的增长点。”徐波告诉《中国企业家》的记者，“正确的打法是关注终端市场，时刻关注不断翻新的客户群，满足消费者需求。”

根据不久前在马森发布的2017年半年度报告，马森童装行业首次超过成人服装，占22.47亿元收入的51%。邱光和一直希望将巴拉拉打造成为下一个“马森”。

值得一提的是，除了巴拉拉，马森集团还在酝酿其他童装品牌，包括专注于0-7岁的马卡尔。此外，集早期教育、休闲、娱乐和购物为一体的儿童商业综合体——梦多多镇也在温州初步建立了模式。马森童装行业可能是整个马森线下转型升级的缩影。

O2O

与童装行业的增长率相比，马森电子商务行业的增长率更快，每年达到80%以上。邱广和表示，2012年，马森成立了一个电子商务部门，当年销售额为1.57亿元，而2017年马森电子商务的销售配额超过了50亿元。当然，马森电子商务的发展仍然受到一些阻力。

马森电子商务行业负责人邵飞春告诉《中国企业家》，传统企业向互联网转型的最大障碍是意识形态的改变。邵飞春表示，从2012年到2013年，马森电子商务处于“去库存化”阶段。马森电商以略高于公司成本的价格销售淡季产品，迅速打开了性价比高的局面，并在天猫、京东等电商平台上迅速积累了长期稳定的用户群体。当时，线上和线下的冲突是整个行业谈论最多的话题。马森百分之九十的品牌是特许经营系统，而电子商务无疑会对原代理商的利益产生影响。“但我们当时的逻辑非常清楚。消费者要去哪里，我们必须通过在线和线下互补来做大蛋糕。”

自2014年以来，马森进入品牌升级阶段，并启动了“大马森”的概念。除了在第三方平台上销售淡季产品，它还在网上推出新产品，补充并快速整合公司的线下业务。

对于电子商务渠道来说，双十一始终是一个不可回避的话题。与往年不同，2017年，许多服装品牌关闭了京东渠道。一位知情人士告诉《中国企业家》，对于大多数服装品牌来说，JD.com可能占总网上销售配额的20%~25%。2017年的“两个选择”无疑会在短期内影响已落户的品牌，这一事件也暴露了品牌电子商务发展中的一个重大问题。长期以来，品牌一直受制于“流动”和对平台的过度依赖。

目前，马森的线下渠道仍处于转型过程中，本土休闲品牌大规模进入购物中心还需要一段时间。因此，在短期内，马森的线下渠道只能依靠原有的街头店铺，这大大降低了空房的销售增长。为了增加市场份额，每个品牌都在向流量扔钱，广告投资和名人代言将不可避免地增加。不知道它是否能被相应的表演所交换。另一方面，zara一直只有社交媒体营销活动，广告支出很少。

在邵飞春看来，马森电子商务已经进入了向时尚内容运营平台转型的阶段。“自2016年起，我们希望将时尚内容融入马森的供应链，为消费者提供更好的时尚产品。”这似乎与赵应光把汉都一社打造成媒体公司的想法不谋而合。

据报道，汉都一社的公关团队有近80人，赵应光要求他们“天天有新闻，天天找新闻”，这样品牌就会逐渐变得个性化，分散化。据报道，马森和巴拉巴拉目前约有1200万成员。如果电子商务平台能够从经营商品转向经营内容，就应该创造更多的价值，增加企业的无形资产。

你能模仿扎拉·神话吗？

目前，马森集团有四大产业:休闲装、童装、电子商务和新业务。新的商业产业是对农业和医疗的资本投资，由邱光和的儿子邱负责。休闲装行业自然是马森品牌服装本身，邱光和的女婿周平凡负责。在所有业务中，集团对马森品牌的投资最多，在中国是否会有第二个zara一直是业内不断讨论的问题。

马森和国内一些服装品牌都采用了“横向整合”的虚拟经营模式，但这种模式也有弊端:如果企业的无形资产如品牌效应不能增加，轻资产会压低公司的市场价值。从现阶段来看，年轻消费者对马森、美邦和安踏等国内品牌的印象不如以前。邱广和不止一次强调，“品牌老化”是马森目前遇到的最大瓶颈，解决这个问题的关键绝对离不开供应链、产品和渠道的改善。

生产副总裁张作人表示，2012年，马森关闭了许多效率低下的大型商店，同时削减并改进了产品系列，从而减少了上游供应商的数量。2014年，马森品牌的供应商数量从300多家调整到70多家，对供应商的质量进行管理，以确保产品质量和订单的稳定性。

然而，业内人士普遍认为，大量门店关闭的主要原因是企业无法对市场做出快速反应，而zara似乎很少有库存危机。

不同于虚拟商业模式，扎拉和H；；m和其他快速时尚品牌使用spa模式。Spa模式是由美国服装巨头gap于1986年提出的，是一种从产品设计、制造到零售的垂直整合销售形式。虽然spa模式也具有“横向整合”的特点，将大部分业务外包出去，但下游销售端大多是个体经营者，这就保证了供应链和消费者的紧密整合。

以扎拉为例。Zara 90%的商店都是直接经营的商店。在生产过程中，zara将根据不同的时尚敏感度对产品进行分类，低时尚敏感度的标准产品将外包给中国或摩洛哥直接生产。然而，对于时尚感强的单一产品，zara将在全球范围内实施买方制度，对收集到的新车型进行小批量订购，生产后进行小范围销售，最后通过终端销售数据对市场做出快速反应，并考虑是否将订单上交，这在很大程度上避免了压货的风险。

国内服装品牌总是试图向zara学习，马森也不例外。马森市场总监陈文告诉《中国企业家》，2017年是马森第一年大力进入一线城市并与购物中心合作。“此前，马森一直在深度培育三、四线市场。虽然未来渠道仍将继续下沉，但一、二线市场是未来布局的重要方向，购物中心将成为发展的主要渠道类型。”

与马森在三、四线市场的经营策略不同，马森将专注于一、二线市场的直销，并尝试加入供应链中的时尚买家体系。据了解，目前马森品牌odm的比例在40%至50%之间，这一比例仍在调整中，以寻求最佳。2012年，马森产品从设计到销售的时间仍然是9到10个月，现在已经缩短到2到3个月。马森的改革确实取得了成效，但与成熟的快时尚品牌相比仍有差距。有些zara产品从设计到销售可以在2~3周内完成，但目前，快速时尚品牌在中国的发展也遇到了问题。

2017年1月14日，升级后的马森新店在上海江桥万达广场二楼正式开业。新店营业面积达到1500平方米，开业前两天销售额达到108万，与隔壁优衣库的业绩不相上下。

“2016年下半年，我们开始探索如何与购物中心实现更好的合作，因此公司管理层深入走访了以万达为代表的多个购物中心，听取建议后，邀请韩国设计团队进行店铺形象改造、品牌推广和产品研发。在整个过程中，我们还制作了一些快速时尚的产品类别。”据悉，马森购物中心有300多家店铺，主要分布在华东和华南地区。其中，2017年新开了160多家“升级商店”，主要集中在北京、上海和广州等一线城市。然而，在陈文看来，马森品牌的转型才刚刚开始发挥其实力。陈文透露，马森计划在未来五年内再开设1000家购物中心。毫无疑问，马森正在尽一切努力重返战场。

展望未来，邱广和希望马森集团在2021年实现800亿元的销售目标，成为市场价值超过1000亿元的企业，以更健康、更优质的方式发展四大板块。“尽管面临挑战，但我们对实现这一目标充满信心。”邱光和补充道。

来源：央视线