疫情当头 海底捞果断“熄火”幕后

本篇文章8155字，读完约20分钟

流行病正在肆虐。在防疫防疫第一线日夜忙碌的医务人员，自然是目前最可爱的人。与此同时，在他们身后，给予他们物质和精神支持的是中国，它比17年前强大得多。人们应该有信心尽快赢得这场流行病战争。

在接下来的几天里，泰格·斯诺将继续关注那些坚守企业职责、做好社会公民、为社会创造价值、为自己的明天寻找活力的商业力量和科技力量。他们反应迅速，不怕危险。

当前抗击流行病的战争是国家和全体人民追求活力的本能。

以多种方式支持医疗一线，快速进行内部调整，减少企业损失，也是企业对生命力的追求。救人，救你自己。

在“战争流行病”之后，我们期待着一个更有活力的中国的明天。

今天，我们主要介绍海底捞如何利用组织系统的力量应对疫情危机。虎嗅希望能为更多的企业提供应对当前困难的参考。

1月26日元旦，海底捞贴出了关闭关伟市场的通知，称“从现在起至1月31日将关闭”。海底捞比大多数餐饮企业更早做出这个决定。

1月31日，海底捞又发出通知延长暂停营业时间，后续营业时间将根据疫情发展和国家规定另行通知。

截至今日(2月3日)，海底捞在中国的550家门店(2019年上半年的数据)已“关闭”9天。

不仅如此，海底捞的外卖业务也全面暂停。

这似乎有点太“一刀切”。毕竟，许多餐饮企业在缺乏餐饮的强力支撑后，都在努力向外推销，以求自保。此外，海底捞是一家拥有巨大品牌气场和外卖基础的餐饮企业。

你知道，在2003年非典时期，海底捞的核心位置仍然在Xi。应客户要求，海底捞当时开始在当地外卖，海底捞现任首席运营官杨小丽带领团队。这种外卖生意是海上捕鱼的前身。因为当时非常成功，所以非典危机中的外卖尝试作为一个成功的案例被写进了海底捞的文化传承手册。

海底捞首席战略官周兆成(音译)告诉Tiger Sniff pro:“停业主要是为了响应国家号召，减少外出就餐，保护顾客安全，减少员工的危险。”交付也是为了保护客户和员工的安全，最大限度地减少交叉感染的机会。”

"只有像海底捞这样财大气粗的人才有信心这么做."几个餐馆老板对老虎嗅探专家印象深刻。根据海底捞2019年的中期报告数据，根据虎嗅亲的粗略计算，海底捞将关闭9天，仅门店收入损失+员工成本将超过7亿元。此外，现在是春节，这是大多数餐馆收入翻倍的黄金时期。

面条村创始人贾前天在接受媒体采访时也提到，“最初估计春节一个月的收入为7.8亿英镑。”现在7.8亿的生意突然变成了0，投入没了，你得付钱。”

作为中国唯一一家年收入超过100亿元人民币的餐饮企业，25岁的海底捞现在正处于全盛时期，也是国内许多有心做大的餐饮企业的唯一标杆。尽管其创始人张勇毕业于一所技术学校，但他擅长管理。在很大程度上，他的系统管理能力使550家商店和10万名员工(包括竖亥怡海)能够提供高度标准化和高质量的服务。

这种组织和管理能力也体现在海底捞对这场新的肺炎疫情危机的应对上。

拥有10万名员工，全国范围内爆发大规模传染病，这意味着如果海底捞忽略任何一个细节，都会给企业带来系统性风险。因此，海底捞推出了最高级别的应对机制，整条线都致力于这场唯赢的战斗。

预警和反应

长期以来，张勇最关心的只有两件事:过程系统管理和食品安全。任何连锁餐饮企业要想稳步发展，都需要这两个基础。至于公司赚了多少钱，在哪里开店，张勇很少问。

过程系统管理的核心目标是实现组织内外人员的合作，从而提高工作效率，进而用一套标准来保证工作质量。事实上，任何组织都必须按照流程组织人员。

至于食品安全，张勇曾经说过，“我必须想清楚我是怎么死的。”

对于所有餐饮企业来说，肺炎危机的核心影响和挑战也是源于以上两点。

第一个挑战是，该企业是否有危机/安全预警机制？这就是所谓的，如果你想做每件事，如果你没有预料到，你就会被浪费。

“早在2020年1月3日，‘武汉发现不明原因肺炎’的消息就在海底捞引起了人们的关注，海底捞食品安全管理中心向全国各大商场发布了《预防冬春季诺如病毒等传染病预警通知》，特别提醒武汉避免因不明原因肺炎外出人群聚集场所。

“1月9日，海底捞向商场下发了《武汉市不明原因肺炎防控备忘录》。店内所有员工都必须学习并开始关注未知肺炎的消息和店内员工的身体状况。”

以上两段来自赵周对老虎嗅探专家的回复。它给了我们两个提示:首先，在海底捞有一个食品安全管理中心。这个食品安全管理和控制系统是一种行为，而不是一种展示。它将迅速收集内部和外部信息，并及时做出反应，而有组织和精简的食品安全管理和控制系统是大多数食品企业所没有的；其次，海底捞的信息反馈机制相对有效。

我在2015年了解了一次海底捞的信息反馈机制。当时，我采访了张勇。在谈话中，我提到了两个关于海底捞一家商店的故事，但我没有告诉他是哪家商店。当时他被我的问题弄糊涂了。毕竟，海底捞在全国有109家店铺，但是张勇没有注意这些细节。结果，第二天一早，张勇让我确认你说的东西来自xx店，并向我解释了两件事的细节。当时，我对海底捞的快速和准确的可追溯性以及信息网络的自上而下的可访问性感到震惊。

第二个挑战是:如何确保顶层的安排和指示能够在企业的最后有效地传递给每一个员工，而不会在拥有数百至数万人的企业中发生变形？

因此，海底捞成立了战时组织。

1月23日，武汉被关闭，疫情变得严重。海底捞的高管们立即做出决定，成立防疫控制总指挥部，并在集团层面进行分工。所有五名核心高管都被投入战场，并处于随时准备战斗的状态:

同一天，海底捞成立了武汉现场指挥部，武汉五店经理李娜担任现场总指挥，全面负责武汉27家门店的疫情应对和人员安置工作。店经理、李、物流城经理林树波担任副指挥，27家店的店经理担任组员。

1月24日，海底捞在北京、上海、广州、深圳、郑州和Xi六个城市设立了总部，拥有30多家门店。

1月25日，疫情蔓延全国，海底捞在全国范围内设立了24个市区区域现场总部，覆盖了内地所有门店。

在每个城市/地区，海底捞总部任命了一名商场经理作为现场指挥官，全面负责各自城市和地区的商场响应和员工安置。第一副司令和第二副司令按同一模式组建，以市、区商场经理为组员，各指挥部配备后勤供应和食品安全管理人员。

“这种战时组织结构打破了现有的等级制度。每个城市指定一名现场指挥官直接管理所有商店经理。同时，商店经理、竖亥供应链人员和食品安全人员作为副指挥官或团队成员加入进来协助工作。但是，副指挥官没有决策权，决策由现场指挥官做出。确保执行和决策的效率。”周兆成对虎嗅亲的解释。

在海底捞的组织结构中，后备候选人是按照步骤设置的。如果任何一级人员出现发烧等症状，后备候选人将立即接手指挥，以确保每个城市/地区的决策大脑始终能够运转，而不会因为一个人倒下而面临群龙无首的困境。

从另一个角度来看，这是海底捞所有员工的培训，也是一个优秀的人才培训和干部选拔的试验田。

人员安置和管理

在海底捞防疫控制指挥部成立之初，实际上就考虑了继续营业的可能性。春节期间，海底捞仍有30，000多名员工住在各个城市的商店里。但仅仅三天后，海底捞决定关闭市场。

在所有业务暂停后，海底捞总部更加关注海底捞在全国100多个城市近10万名员工的安置、安抚和管理。其核心指导原则是把员工的健康和安全放在第一位，任何员工都不能落下。

第三副总指挥石永红负责指挥地区城市指挥部做好现场人员的安置和照顾工作，确保保护、物资、生活和工资。“我们将根据国家法律法规、地方政府的具体要求和企业的实际情况支付员工工资。”周兆成说道。

疫情蔓延后，担忧、恐慌等情绪也在社会和员工中蔓延，这是人之常情，但却孕育着不稳定因素。为此，海底捞总指挥部立即成立了一个由16人组成的心理咨询小组，按地区分为四个小组，为员工提供心理咨询。第一副司令杨小丽负责为返乡员工组织心理咨询，地区城市副司令负责实施。每个商店都安排专人定期与员工联系和沟通。

至于疫情期间的人员安置，海底捞早在2003年就经历过一次非典。当时，海底捞担心每个人回到家乡都会感染这种疾病，所以他们关闭了所有的员工。海底捞在宿舍为员工租了很多视频，组织大家观看和打发时间，还安排做饭阿姨给大家做饭。每天，员工们会轮流喷洒消毒水，帮助清洁窗户和做一些公益活动。

对于疫情期间留在店里的3万人，海底捞安排了分组隔离，由二副指挥周兆成负责。周兆成这样向老虎嗅嗅描述他的工作:“店方对留守人员实行集体隔离，以确保工作、生活和住宿不交叉，降低感染风险。最重要的是建立人员分组时应遵守的标准、方法、规范和标准，同时进行抽查，确保落实到位。与此同时，我们还利用已成立的海底捞流行病预防和控制专家咨询小组的资源，审查、修订和改进了隔离计划。”

由于3万名员工分布在不同的城市，为确保他们的日常生活符合防疫要求和标准，并能根据当地政府的统一安排及时调整，总部决定根据城市情况迅速成立防疫专家咨询小组，指导不同城市商场的防疫工作。

1月27日，海底捞在关伟的帮助下发布了城市防疫专家咨询组(学会)的招聘通知，1月31日，海底捞公布了防疫专家咨询组的名单和分工。

生产和供应链挑战

除了安置大量门店员工外，海底捞还参与了食品生产(怡海)和食品供应链(竖亥)，这意味着大量工人和生产人员需要得到妥善安置。

在这种流行病的情况下，人们放弃了外出，吃饭成了一个问题。这时，人们对方便食品和新鲜蔬菜的需求大大增加，而怡海除了生产底料外，还生产自热火锅和自热米饭。听起来是件好事。

1月26日，海底捞在简报中还特别提到，“总指挥部组织工厂全力以赴，提高产能，保质保量供应市场。”

1月25日，一天前，海底捞得知湖北省急需各种医疗防护用品，医护人员连续重负荷工作后，通过湖北省慈善总会共捐款500万元用于支持防治工作。其中:现金300万元用于购买医用防护用品，价值200万元的自热火锅产品，为医护人员提供方便的热食。

1月28日，海底捞通过武汉慈善总会再次捐赠了16.262吨蔬菜，包括土豆、西红柿、杏鲍菇、小青菜、冬瓜等。

随着疫情的继续，这实际上是从牙齿中挤出的物质。1月30日，海迪劳在简报中不得不承认:

“目前，渤海供应链有限公司的生产能力有限，只能保证海底捞店员工的食品，并为超市提供少量的产品，如7-11、7鲜、箱马等，但我们也预计渤海将在2月5日恢复大部分生产能力。”

“由于交通条件的限制，疫情发展的不确定性，以及需要更多时间与专家一起对内部疫情防控流程和实施细节进行详细审查，怡海公司董事会决定将怡海公司的复产时间从2月2日推迟至2月6日。同时，我希望尽快开始生产马来西亚柔佛的渤海天然食品公司、加州的熊猫贸易制造公司和金星食品公司，以满足海外市场的部分需求，补充国内市场。”

海底捞还决定利用自建工厂、oem加工以及与东道国供应链的合作，在六个月内大幅提高供应链能力。

由于复工在即，防疫总指挥部制定了《疫情监测和应急预案》，用于安排竖亥、怡海等生产企业的返工。该计划的细节如下:

归国人员肺炎疫情防控要求(2月1日版)

一、工厂、城市和职能部门对归国人员的要求

1.1返工要求

(1)如无必要，员工可暂时返回工作岗位，在家工作。

②在湖北省回国、回国时经过湖北、有与湖北人员接触史、有与病人或疑似病人接触史的员工不得临时回国。

(3)对于必须返回各部门工作的人员，由专人负责确认员工的往返时间、交通和车次信息、联系历史信息、路线信息、是否去过湖北、健康信息、体温信息等。如果符合要求，安排梯度返回，不要同时返回，以减轻工作场所的住宿压力。

④返厂培训人员在返厂途中应注意个人防护。他们必须佩戴一次性医用口罩，并每4小时更换一次。经常洗手，不要握手。避免在回来的路上与人近距离交谈。

1.2对返回人员的要求

(1)进入工厂时，必须有专人对其双手、身体和行李进行喷酒精消毒。

②从到达工作城市之日起，安排在隔离室(原则上一人一室，条件不满足时多人一室)或家中隔离观察7天。我和我的家人身体健康，可以被安排去工作，没有异常的体温，咳嗽，疲劳和其他症状。

③返回工厂的员工在隔离期间不得离开隔离室，并安排专人送餐，其他人员按隔离要求执行。

④员工外出时必须戴防护口罩，不乘坐公共交通工具。

⑤不要安排出差。如果有特殊情况，员工出差前必须佩戴n95口罩。员工在路上必须戴口罩。

二、职能部门对环境消毒的要求

2.1环境消毒

2.1.1消毒区域:

①公共设施:楼梯、各种按钮和扶手；

②办公区域:地板、桌椅表面；

③生活区:地面、浴室、淋浴房、门把手、开关、扶手等人的手可能接触到的地方。

2.1.2消毒方法:用250ppm消毒剂擦拭地板或毛巾。

2.1.3所有室内窗户每天至少打开12次，每次20分钟。

2.1.4清洗和消毒空调节系统的过滤网。

2.2设施配置要求

2.2.1每个办公室或区域应至少配备一个耳温表和一个水银温度计；

2.2.2办公区洗手间同时配备洗手液和75%消毒酒精，方便员工洗手后及时消毒。

疫情随时都在变化，海底捞也在不断发展自己的应对策略和应急计划，这使得细节越来越难以推敲。

1月28日下午4时至29日上午10时，竖亥进行了一次疫情防控演习。北京工厂厂长孙担任演习总指挥，并遵照防疫监督总指挥部发布的《疫情监测与应急预案》执行。在演习中，发现了问题，并在上述2月1日版本中提出并更新了以下改进计划:

1.当隔离室数量不足时，应重新调整宿舍分配，走廊应增加封闭隔断，或使用单独楼层作为隔离区；

2.消毒范围不能局部化，单位所有活动区域都要按计划进行全面消毒；

3.派员工去看医生时，2人换1人，在病人情况允许时尽量避免身体接触；

4.以前，我们忽视了对隔离人员心理的关注，安排心理学家每天通过电话与隔离人员沟通。

海底捞表示，在此次演练的基础上，海底捞不断在全国范围内对演练方案进行测试和改进，可供海底捞门店、竖亥和怡海调味品公司参考。

失去了什么，应该准备什么

“这个时间对餐饮来说太关键了。在春节，只要一开门，餐饮就能赚很多钱。它七天赚两三个月，但它将因流行病而遭受重大损失。”智能手机耳机的创始人兼首席执行官徐星告诉老虎嗅嗅。徐星在开发bd的过程中接触了国内大量的腰以上餐饮企业，用来提高餐饮企业一线员工的工作效率，对他们的现状相当了解。

由于海底捞不便透露疫情对其现金流的影响，老虎嗅干脆粗暴地关闭了海底捞九天:

根据海底捞2019年中期报告，截至6月30日及截止该日的6个月，海底捞从国内市场获得的国内收入为104.2亿元，平均每天5789.6万元(按6个月180天计算)。应用单日收入数据，海底捞关闭9天，损失收入约5.21亿元。

同时，中期报告显示，海底捞境内外员工总数为88378人，半年内员工总成本为36.52亿元，相当于海底捞每天支付的员工成本约2029万元。根据这个数字，如果海底捞正常承担员工成本，它将支付1.8亿元的人工成本。

资料来源:海底捞2019年中期报告

考虑到现在是春节，海底捞的实际损失应该只是多一点。

从销售额和员工成本的损失来看，海底捞在关闭9天后已经损失了7亿多元。

然而，对于海底捞这样的餐饮龙头企业来说，度过这次危机没有问题，只有收入损失。

对于更多的中小食品企业来说，情况要严峻得多。

“这一次节点太神奇了。大型餐饮企业都是按惯性思维(准备现金流)，因为之前没有迹象，但如果你提前报告，你肯定会有足够的现金流。”成都大隆驿董事长刘娥告诉老虎嗅探专家。

“如果在春节前做得容易得多，春节摊点爆发，那就非常困难，因为第一，股东要在春节期间分红，第二，年终奖和业绩已经全部发放，所以疫情就在这个时候爆发，企业的现金流很尴尬，因为当财务预算制定出来的时候，春节期间的收入是有计划的。”

意识到疫情的严重性后，刘伟立即要求财务部计算所有的现金流量、应收账款和应付账款。事实证明，这足以持续半年，并放松一点，但大隆一有一定的品牌吸引力，是一个特许经营为主的品牌，而不是大多数(大隆一的两个品牌，有11个直营店和300多个特许经营店，大隆一出口品牌和供应链。

例如，2019年春节期间，一家主要从事宴会的大型餐饮企业收入超过3000万元。今年的春节股票据收入3000万元，并存储数百万的商品。因此，水漂的收入损失、配料损失和劳动力净损失总计超过4000万元。

刘福还为老虎嗅探专业做了一个账户。由于疫情，大隆驿有300多家商店无法正常营业，而春节期间的库存商品(冷冻商品、生鲜商品、底油菜品)是平时的几倍。因此，即使在疫情爆发后，也存在去库存的问题。“肯定不可能是第一次回到原来的销售，对吧？原来在一个月内消化的火锅底料有可能在三个月内消化。”

对于中小企业来说，情况实在不容乐观。

一群餐饮人士向老虎嗅探(Tiger Sniffing)表示，希望政府给予企业税收和退税优惠，给予五险一金、社会保障等优惠政策，为餐饮业人员提供必要的保护和支持(目前口罩仍供不应求)，降低水电成本，推广美团等外卖平台降低扣分。

然而，铁本身仍然需要坚硬。针对当前中小企业的困境，管理专家、鱼台树创始人黄志国提出以下建议:

“近年来，我一直在与客户沟通:注重现金流和效率，加快所有人和财产的周转，提高投入产出比，减少人性化的自动化，精益生产和精益管理，提升人才结构、产品结构、客户和渠道结构，坚定地以“生活”为宗旨，提前计划，永不骄傲，逐步提高管理水平，以应对日益激烈的竞争。”

此时，我认为所有的中小企业都需要做一个非常认真的计算。根据你自己停工或不能正常开始工作的影响，以及上下游的影响，你的现金流会如何变化？这会产生什么样的影响？如何回应？

出席率是多少？营业费用是多少？什么时候会正常？上游供应链怎么样？下游渠道网络如何？商业与武汉和湖北有什么关联？

你需要做一个压力测试:如果销售额下降10%，20%和30%，你的业务元素会发生什么变化？"

鱼台树也做了微观测试。对于中小企业来说，一旦销售额下降，利润就会受到很大影响(见下图)。如果有关部门有双倍工资的政策，情况会更糟。

我应该从海底捞身上学到什么？

“现在大家(中小餐饮企业)对未来几个月的规划都很乐观，相对比较悲观，但总体来说，他们没有像大型连锁企业那样有明确的预测和应对策略，整体运营状况良好。特别是对于复合增长率超过30%的品牌，这种流行病使它们的组织和管理非常困难。”星火咨询公司的合伙人兼首席顾问吴亚兰告诉老虎嗅嗅。

吴亚兰拥有13年的餐饮和酒店行业经验，曾指导国内数十家一线连锁餐饮企业完成组织变革。据她观察，目前很多餐饮企业开店速度很快，扩张很快，但组织管理能力跟不上。疫情爆发后，这类扩张迅速但内部实力不足的企业开始弥补这一不足。

进一步看，即使疫情减缓，那些组织薄弱、管理系统化、执行力不足的企业仍将面临危机。

例如，一家餐饮企业的另一位高级顾问向Tiger Sniffing pro提到，有一家拥有数百家店铺的快餐企业，既有防疫指挥中心，又有各种强有力的防疫措施。但是，你可以清楚地感觉到，不是这个企业的过程管理和执行不够有力，而是政府、社会和舆论监督使所有员工都愿意按照总部的指示实施防疫和消毒措施。

就连这家餐饮公司的相关负责人也在问:“一旦社会对疫情的情绪趋于平淡，政府的强制性指令将被撤销，在防疫期间，门店将不再实施如此严格的捕杀。我该怎么办？”

坦率地说，这样的企业缺少的是一个强有力的、可实施的保障体系，没有明确的人才梯队建设计划，一线经营者的能力参差不齐。

我们假设疫情将在不久的将来逐渐消退，但这并不意味着警报完全解除。届时，如果餐饮企业的一线员工不警惕，执行力不足，安全风险会更大。

“一旦监督和培训从日常管理中消失，即使在这次抢劫之后，企业仍然不得不面对组织混乱和没有执行的问题。”吴雅兰对老虎嗅嗅亲说。

当前的疫情无疑是一场艰难而危险的压力测试，而强大的组织能力变得尤为重要，而且它不是一天就能完成的。在专门针对老虎嗅探专业成员的深度案例中，我们详细描述了海底捞是如何经历组织演变的，以及它的组织力量是如何增长的。今天，分享是有限的。请点击链接。

来源：央视线