高明华：合伙人制度的公司治理之道

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中信经纬客户6月12日:“高明华:合伙人制的公司治理”

作者高明华(北京师范大学公司治理与企业发展研究中心主任、教授、中信经纬专家)

第一，本质:治理伙伴关系

近年来，合伙出现了一些“火”，被视为企业组织制度的创新，甚至叫嚣“合伙时代已经到来”。事实上，这种伙伴关系不是另一种伙伴关系，伙伴关系的时代还远未到来。

传统意义上的合伙制，即法律意义上的合伙制，是一种平行于个体业主企业和公司制企业的企业组织形式，也是企业发展史上公司制企业出现之前大量存在的一种企业组织形式。由于合伙企业投资者的无限责任，规模扩张是有限的。随着企业规模扩张的需求日益增加，它自然被有限责任公司制企业所取代。在有限责任制度下，融资变得便利，规模扩张变得迅速，这使得企业成为世界上主流的企业组织形式。

近年来，一些“火灾”合伙不是上述法律意义上的合伙，因为它们是根据《公司法》注册成立的，而《公司法》是它们存在和发展的基本法律依据。可以说，这种伙伴关系是企业内部组织形式的变化，它保留了企业几乎所有的属性。

这种伙伴关系的本质在于激励，激励赋予做出突出贡献的创始人、经理和员工治理权，包括参与决策、分享利益和分担责任，即创造、分享和分享，这实际上是一种治理伙伴关系。

我之所以称之为“治理伙伴关系”，是因为这一制度基本符合公司治理的基本规范。有人称之为“管理伙伴关系”，这是不准确的，也不能理解公司治理和公司管理之间的区别。

公司治理的本质是契约与合规，这取决于制度(尤其是法律制度)的规范；它强调利益攸关方之间的责任和权利分工，并将利益攸关方视为法律上平等的权利持有人。他们的关系是通过合同维持的，他们的权利和责任是高度对称的；公司治理侧重于重大决策，这是通过充分沟通和讨价还价实现的。公司治理体系中没有权威，任何人或主体都不能将自己的意志强加于他人或主体。公司治理不同，它属于行政管理系统，强调在既定的公司治理模式下实现公司目标；管理体系中有最高权力，即首席执行官(或总裁或总经理)，下属服从上级；公司管理层密切关注日常决策，强调随机反应，下属必须拥有强大的执行力。

对万科、阿里和华为等公司倡导的合作伙伴关系进行仔细研究后发现，它们的核心是治理，而不是管理。共同创造、分享和分享基本上是公司治理问题，而不是纯粹的公司管理问题。

二，共同创造:决策参与机制

共同创造不能简单地理解为合资企业。确切地说，应该是合作伙伴共同规划和决策，以促进企业的可持续发展。

合伙人可以分为两类，一类是创业合伙人，即共同创办公司的合伙人；第二，合伙人的晋升是对一些为公司发展做出突出贡献的经理甚至员工的一种激励。随着企业的发展，创业伙伴的数量会逐渐减少。一般来说，有两种情况:第一，由于意见不一致，整个机构将离开和转让股份；第二，因为健康或能力，他们离开工作，但保留他们的股份，成为纯粹的租房者。相反，对合作伙伴的促进可能会随着企业的发展而逐渐增加。一方面，人才是任何企业发展的核心，需要调动和展示他们的智慧；另一方面，要充分发挥人才的智慧，就要给予足够的激励，这不仅是物质上的，更重要的是精神上的，前者是为了获取利益，而后者是为了参与治理决策。一般来说，合伙人的晋升是动态的，有些人可能因为辞职而辞职，有些人可能因为能力下降而辞职。

企业发展需要创新，创新仅靠个人或少数人的意志是不可持续的。只有参与治理决策，才能更好地体现人才的智慧和能力，为人才的充分发挥提供平台，从而更好地在优胜劣汰中发现和发掘人才的能力。当一个人有创新能力时，他是否愿意创新是将潜在能力转化为现实能力的关键。许多企业，尤其是大型企业，都是卧虎藏龙，他们不缺乏创新能力，他们缺乏的是创新欲望。创新欲望缺失的原因是企业制度环境对人们的创新欲望有太多的约束。因此，需要一个好的平台，而合作伙伴可以说是这样一个创造个人创新欲望的平台。

公司治理的核心功能是做出战略决策，而战略决策的基本原则是契约治理。在现代公司治理中，由首席执行官领导的经理团队起草战略计划并提交给董事会，董事会负责展示和批准战略决策。董事会的决策规则是一人一票。董事会批准战略决策前的论证至关重要，有必要进行调查并获得足够的信息，甚至提供可行性报告。在一些发达国家，董事会备忘录确保每位董事全心全意履行职责。

治理伙伴关系扩展了现代公司董事会的战略决策机制，即将其分解为几个相对独立的决策单元，如万科的核心合伙人(gp)、骨干合伙人(sp)和合伙人(jp)分类。虽然他们代表不同的级别，但他们也是适合不同业务的高度扁平的决策单元。从等级的角度看，这与公司治理不同，因为公司治理中没有等级，只有召集人，不同权利人之间只有契约关系。然而，在每个决策单元中，合作伙伴都是决策参与者。虽然决策单元可能有高低之分，但它接近于公司治理权利人的理念，这无疑是一种进步，有利于充分发挥各合作伙伴的主动性，不会因严格的层级制而抑制决策的动机。但是，应该注意的是，在决策单元中，等级的概念越弱，决策就越科学。

合伙人参与决策的另一个基础是他们拥有公司股份。他们持有的股份基本上是限制性股份，但限制的权力是不同的。例如，在阿里巴巴，要求有限出售合伙人所持有的股份，但决策权和收益权，尤其是决策权，远远大于其他股东，他们有权提名大多数董事。与华为一样，商业伙伴持有的股票是虚拟股票，它们只享有收益权，但没有投票权或决策权。对于前者，合作伙伴更有动力。但是，应该注意的是，如果是上市公司，可能存在内幕交易等风险。如果是一家非上市公司，赋予持股的商业伙伴在各自决策单元的决策权，不会产生太大的负面影响。

第三，分享:收入分享机制

分享意味着分享公司的收入，这属于物质激励或收入权的范畴，不同于享受决策权等精神激励的范畴。管理合伙人的“分享”不是传统的加薪和奖金分配，而是合伙人作为公司所有者所享有的剩余分配权。当然，并非所有公司的所有合伙人都享有这一权利。

许多公司治理合伙人持有股份，甚至把持股作为合伙人的一个基本要素，比如阿里巴巴。但是，公司的一些合伙人只分享利润，不持股，如万科的jp(最低层合伙人，属于员工层)。

从与公司的密切关系来看，持股比不持股好得多，收入分享机制的效果也好得多，这也是公司大多数合伙人持股的一个重要原因。对于持有股份的合伙人来说，他们不仅可以享有决策权(仅指有表决权的股份)，而且有助于将合伙人的利益与公司的利益紧密联系起来。

然而，由于持有股份，合伙人对公司的忠诚度和努力程度不能一概而论，这需要对合伙人所持股份的性质进行具体分析。

阿里巴巴有少量合作伙伴。虽然没有上限，但与公司规模的扩大相比，合作伙伴的数量并没有相应地扩大，而且基本上仅限于公司的高层管理人员，属于一群拥有战略决策权的人。他们持有的公司股份比例不高，但由于公司股份板块庞大，他们持有的股份绝对数量仍然很高。因此，股权收益是巨大的。事实上，对于阿里巴巴来说，合伙人特别注重控制决策权，而通过股份分享收益只是控制决策权的前提。

华为有大量的商业伙伴，占员工总数的近一半，根据他们的级别和贡献持有不同数量的股份。他们持有的股票是虚拟股票。因为他们没有投票权或决策权，分享收入成为华为商业伙伴最重要的事情。在华为业务伙伴分享公司收入的制度变迁中，固定分红曾经是主要的分享方式，后来为了提高激励而转变为分享公司净资产增值，这无疑刺激了业务伙伴努力的提高。

万科合伙人的收入分成几乎是在阿里巴巴和华为之间。万科的合伙人分为三级，最高和中级合伙人享有股权，而最低一级合伙人不享有股权，但通过独立财务核算享有利润分配权。然而，这三个层次的合作伙伴必须支付不同比例的保证金，而且级别越高，保证金就越高，这与华为和其他所有获得股份的公司合作伙伴不同。这样，各级合作伙伴都提高了工作积极性。虽然最低级的合伙人不享有平等，分享的利益也不如前两级合伙人，但他们有动力通过努力升级到更高级别的合伙人。

四.分担:责任承担机制

分享，也就是分担责任。与合伙企业的普通合伙人承担无限责任或有限合伙人承担有限责任的法律意义不同，治理合伙人的行为是基于公司制企业的框架。因此，他们的责任更多的是决策失误或失职的风险责任。

公司治理的基本理念是权利和责任必须对称，享有权利的人必须承担相应的责任。没有责任和较少责任的权利会导致权力的扩张。拥有巨大权力的人被颐指气使，习惯于把他们不合理的意志强加给别人；责任，权力的缺乏，会导致缺乏动力，想少做或不做，推卸责任，容易拖延市场机会。这两种情况的最终结果是它们不能适应市场，降低了企业的竞争力，影响了企业的发展。

治理合作伙伴赋予合作伙伴参与治理决策和分享利益的权利，这必须与相应的责任相匹配。伙伴关系不仅是权利的伙伴关系，也是责任的伙伴关系。然而，无论是阿里巴巴、万科还是华为都没有公开如何在犯错误、失误或失职时澄清个人责任。决策权和收益权相对容易界定，如董事会决策票中的一人一票，每股获得多少分红或增值收益，与此不同，责任与决策权和收益权如何匹配，以及在犯错误、失误或失职时如何明确个人责任是一个难题。正常情况下，合伙人决策单位的决策是集体决策，决策中的失误或失误似乎是集体责任，但集体责任往往意味着平均责任，从而人为地减少了真正失职的合伙人的责任，增加了尽职调查合伙人的责任。前者得不到应有的惩罚，而后者得不到应有的豁免。随着时间的推移，所有的合伙人可能都不愿意履行他们的职责，甚至越是尽职尽责，风险就越大。

尝试在每个合作伙伴的决策单元中实施决策责任备忘录制度。这个系统并不简单地记录决策会议的过程，包括主持、讨论、表决和结果。虽然这些都很重要，但关键点不是在会上，而是在会前。也就是说，在向会议提交决策建议之前，应将该决策单元中各合伙人的研究、沟通、信息获取、可行性报告等行为纳入备忘录，各合伙人应签署备忘录。一旦签署，他将为自己的决策行为承担合同法律责任。如果一项决定后来被证明是错误的，可以通过备忘录澄清每个合伙人的责任及其规模，或者根据他们在决定之前的尽职调查决定是否免除某些合伙人的责任和免除的程度。这样可以避免会议决策的过度使用，促使各合作伙伴在会议前关注研究和论证，而不是满足于会议决策，从而最大限度地保证决策的科学性和可行性。

第五，治理伙伴制度不应效仿

治理合伙人制度是中国企业在公司制框架下的一项组织制度创新，但不能说它是“资本雇佣劳动”的替代品。资本雇佣劳动也存在于实行治理合伙制的公司中。在管理伙伴的决策单元中，伙伴是合作的；不同级别的合伙人之间以及合伙人与非合伙人之间存在不同程度的资本雇佣劳动关系。

有人认为，在资本雇佣制度下，股东和管理者之间存在信息不对称，管理者的短期行为，尤其是管理者侵犯股东利益的行为，不利于企业的长期发展，而治理伙伴制度可以避免这些问题。因此，人们相信伙伴的时代即将到来。

这显然是不客观的。中国的治理伙伴制度有其特定的环境，上述资本雇佣劳动问题并非不可避免。

目前，世界上主流的企业形式是资本雇佣制下的公司企业。中国企业资本运用存在的问题主要在于资本市场和经理市场的不透明以及法律制度的不完善。例如，美国集体诉讼索赔法、反欺诈法、内幕交易惩罚法、萨班斯法案等。，大大减少了股东和经理之间的信息不对称，以及经理对股东的侵犯。此外，广泛使用的经理股票期权大大减少了短期行为。但是，中国在短期内很难有这样的市场和法律环境，所以治理合伙人制度无疑具有一定的必然性和必要性，也可以说是一种适应中国当前国情的组织制度选择。

然而，我们必须注意治理伙伴系统的潜在风险。除了上述责任风险之外，合伙人持股也不是一种无风险的激励。合伙人持股是管理合伙人的激励制度的一个重要特征。尤其是华为，有许多商业伙伴持有股份，但华为是一家非上市公司。虽然这种激励制度很难符合国际规则，但几乎没有风险。但对于上市公司来说，情况将会不同。如果一家上市公司的合伙人数量少，持股比例很低(合计不超过10%)，并且对股权的行使有限制(如限制出售)，风险基本可控，即使像非上市公司一样，风险也很小。但是，如果一个上市公司有大量的合伙人、高持股比例(合计超过10%)和普通股，风险可能很大。主要风险包括:首先，存在低级合伙人反对董事会或高管决策的风险。由于持股比例达到10%，可以自行提交或召开股东大会；其次，存在合作伙伴合谋导致更广泛的内幕交易的风险；第三，存在集体实现将导致公司控制权不稳定的风险；第四，在增值收入或股息很少的情况下，合伙人有成为投机者的风险。

因此，对于上市公司来说，一方面合伙人的数量不应该过多，应该及时动态调整。另一方面，合伙人持有的股份比例合计不得超过10%，并且对股权有限制。例如，决策权只能限于其所在的决策单位，无权召开股东大会和在股东大会上投票，不能在二级市场出售自己的股份，离开公司后公司收回自己的股份，等等。

总之，治理伙伴体系必须考虑其风险，然后完善相应的配套制度安排，而不同的公司不应该一刀切，更别说跟风了。(中信经纬应用)

高明华

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来源：央视线